Artículo de Juan Taracena, Partner Director de Ackermann Labs, publicado en RRHH Digital
El director de Personas es, posiblemente, una de las posiciones más críticas dentro de cualquier organización. Salvo contadas excepciones, todas las empresas están formadas por personas que trabajan con y para personas, y el área de RRHH debería ser el epicentro de esa ecuación. Sin embargo, en muchas empresas, parece que Recursos Humanos se dedica sólo a “llevar nóminas”, “hacer las evaluaciones” y “mejorar el clima” (llámese afterworks, meditación, o lo que quiera que esté de moda en ese momento).
La realidad es que eso lo puede hacer cualquiera con algo de iniciativa y un buen software. La verdadera pregunta es otra: ¿eres reemplazable? En los puestos clave de la organización cada silla es cara, y si no aporta valor estratégico, si no logra que su voz se escuche y mueva decisiones, entonces la empresa no necesita esa silla: si eres de esos, eres un accesorio caro. Suena duro, pero más duro es que el equipo directivo (y el CEO) te vea como un “mal necesario” en vez de como alguien clave.
Hay tres habilidades que marcan la diferencia entre ser visto como ‘el de RRHH ‘y ser percibido como pieza clave del negocio.
- Productividad estratégica: traducir la complejidad en foco
Las empresas son monstruos complejos. Procesos, reuniones, reporting, burocracia… todo ocurre a la vez y pocas veces de forma coordinada. En ese frenesí constante donde lo urgente se confunde con lo importante, la organización suele padecer un problema crónico: la falta de foco.
La productividad estratégica no es que el equipo de RRHH saque las nóminas a tiempo o que se termine la implantación del nuevo software para la evaluación del desempeño. La productividad estratégica es ser capaz de traducir el caos organizativo en claridad y foco para la alta dirección.
Pregúntate:
- ¿Cuáles son las 3 iniciativas clave que más impactan en el negocio?
- ¿Qué necesita la organización para que las personas correctas estén en las posiciones correctas?
- ¿Cómo explicar en 5 minutos los riesgos más críticos a nivel de personas de la organización y el plan de contingencia?
- ¿Cuáles son las 2 métricas clave que conectan personas con resultados (no con procesos)?
El Director de Personas que de verdad aporta valor es el que ayuda a la dirección a ver lo invisible: cómo el talento y la cultura están acelerando o frenando la estrategia.
- Conversaciones Cruciales: hablar de lo que nadie se atreve hablar
La salud de una organización se mide por el tiempo que pasa entre que se detecta un problema y se resuelve. Y ese tiempo depende en gran medida de la calidad de las conversaciones difíciles. Las más importantes, curiosamente, son las que más se evitan o las que peor se gestionan, y casi siempre tienen muchas más implicaciones que las que se ven a simple vista.
Un director que genera mucho negocio, pero está dinamitando la cultura y tiene al equipo atemorizado, un sistema de incentivos mal diseñado que promueve comportamientos contrarios a lo que busca la organización, o una promoción acelerada que pone a alguien sin preparación al mando de un área crítica.
Cuanto más importa, más tendemos a callarnos o a perder el respeto. Por miedo, por política o porque “ya sabemos cómo va a acabar la discusión”. Y aquí es donde un Director de Personas gana credibilidad. El valor real está en ser capaz de poner sobre la mesa temas incómodos, pero sin incendiar el ambiente. Eso significa:
- Hacer visibles los problemas incómodos que la mayoría prefiere evitar.
- Usar datos y ejemplos, no opiniones, para alinear a la organización en busca de la mejor solución posible, aunque no sea la solución ideal.
- Convertir los conflictos entre departamentos en oportunidades para mejorar relaciones y resultados.
Los directivos que dominan estas Conversaciones Cruciales se vuelven indispensables. Porque logran lo que el resto evita: hacer que el tiempo que pasa desde que aparece un problema hasta que se resuelve, disminuya.
- Influencia ejecutiva: meter la agenda de Personas en la agenda del CEO
Tercera habilidad. Y, probablemente, la más difícil. No basta con tener buenos programas de liderazgo, clima laboral o bienestar, si la agenda de Personas no es prioritaria en la agenda del CEO…
La influencia ejecutiva no va de ser simpático y caerle bien al CEO, va de lograr que las iniciativas estratégicas de RRHH sean percibidas como críticas para el negocio. Consiste en hacer que se entienda que el activo más crítico de una organización son sus empleados.
La prueba del algodón es fácil, solo hay que preguntar al negocio si pagarían por tener el servicio actual de RRHH como un servicio externo. Si la respuesta es no, RRHH es un centro de coste, un “mal necesario”, y no un socio estratégico.
Entonces, ¿qué hace que el departamento de Personas sea estratégico?:
- Que hable en lenguaje de negocio, no en jerga de RRHH.
- Que cada iniciativa de personas esté conectada con impacto financiero o estratégico de la organización.
- Que la cultura determine las decisiones de inversión (y desinversión) de la compañía, tanto en personas como en actividades estratégicas. “¿Esto está alineado con quien queremos ser?
Tu función es conseguir que el CEO piense: “Esta iniciativa del área de Personas es estratégica para que el negocio crezca”. Y para eso hace falta algo más profundo que reportes bonitos; hace falta tener la capacidad de mostrar consecuencias claras de actuar o no actuar. Si lo consigues, tu puesto deja de estar en riesgo porque consigues posicionar lo más difícil de copiar: el talento y la cultura.
El Director de Personas como activo estratégico
El gran error de muchos directores de Personas es pensar que su seguridad está en la lealtad a la compañía o en los años de experiencia o en que nada se rompa. La realidad es que la seguridad está en la capacidad de aportar valor. Y eso pasa por dominar estas tres habilidades:
- Productividad estratégica: traducir la complejidad en foco.
- Conversaciones Cruciales: hablar de lo que nadie se atreve hablar.
- Influencia ejecutiva: meter la agenda de Personas en la agenda del CEO.
Foto de Michael Fousert en Unsplash
